这背后的趋势就是集团化和资本化。在一波波大潮涌动过后，Kering(开云)集团(原巴黎春天集团，Pinault Printemps-Redoute，简称PPR)、LVMH集团(酩悦・轩尼诗-路易・威登集团，Louis VuittonMoët Hennessy)和Richemont (历峰)集团脱颖而出，成为版图扩张最为迅猛的三家。

　　和经典MBA教科书所讲授的一样，并购是一把最锋利的双刃剑，既可能立竿见影获得成功，也可能落得黯颜失色的下场。一家集团的掌门人如何整合、管理所收购品牌和业务，如何保持所收购品牌的传承又能够推动创新，又如何让整个集团的协同效应最大化，无一不是严峻的考验。

　　尤其而言，他们所面对的，往往是具有百年历史的时装屋及其继承者，天马行空的设计大师，一批最挑剔潮流又最陶醉传统的社会顶层消费者，以及严苛的投资人。

　　于是，有人以“暴君”的方式打造自己的奢侈品王国。只用金钱说话，不考虑被收购品牌控制人的感受，收购后，赶走品牌创始人，以商业回报为唯一标尺直接干涉品牌设计和理念，甚至某些时刻让同集团品牌之间互相竞争。

　　也有人以“魔术师”的方式来推动变革，他不想被视为仅是资本领域的高手，而对于如何经营好公司更有兴趣，尤其是让那些百年老店焕发青春，让小众品牌的精妙气质为更多人所喜爱，并让这些品牌形成一个融洽合作的王国版图。

　　开云集团主席兼首席执行官Francois-Henri Pinault先生就是后者的最突出代表。在他手中，这家可追溯有百年传承、成立于1963年的集团，始终保持了活力和新鲜感。

　　比如即将于6月18日的正式更名。这已经是这家被誉为全球服装及配饰市场的领导者自1988年上市以来的第五次更名，但此次更名无疑意味品牌进入了一个全新的发展阶段和模式。“这代表了我们从过去一个拥有多种业务的跨国集团，转型为一家有高度凝聚力的专门从事服装和饰品生产的全球公司。”Francois-Henri Pinault告诉记者。

　　现在，开云旗下不仅管理着古驰(Gucci)、柏蒂・温妮达(Bottega Veneta)、圣罗兰(Yves SaintLaurent)、巴黎世家(Balenciaga)、芝柏(Girard-Perregaux)等11 个引领世界潮流风向的奢侈品牌，并拥有包括Puma、Volcom 等运动及生活方式产品品牌。

　　这其中的很多品牌，是Francois-Henri Pinault从自己的父亲Francois Pinault手中继承而来。在一篇CNN的报道中，描述了这场仪式。2003年4月的那个周末，他们在巴黎一个名叫Ami Louis的小酒馆吃晚餐之时，Francois Pinault老先生拿出了3只金戒指，第一个戒指上刻着Francois，1962-2003，1962年他本人创办了这间公司;第二个戒指上写着Henri 2003;第三个环留空。接过戒指的刹那，传承立即完成。

　下一个周一，父亲所有的东西都搬出了办公室，Francois-Henri Pinault可以按照自己的意愿开始改造和管理。

　　Francois-Henri Pinault认为自己被选中，是因为在4个兄弟姐妹中自己是唯一学商业的，虽然这个理由让他自己都觉得幽默。事实上，从进入法国HEC商学院，到毕业后去美国斯坦福大学商学院就读，再到1987年被召回家族，从最基本的学徒做起，在各个公司和各级职位上都经过了历练。他始终显现出了自己在商业上的勤奋和天赋。

　　“Francois-Henri Pinault非常有想象力，但他更理性，更具分析能力。他很务实，喜欢数字。”曾与父子二人都有过密切合作的PPR公司前CE㎡瑟奇・温伯格(Serge Weinberg)曾在接受媒体采访时如是评价。

　　想象力与理性操作集于一身，不正是一位魔术师成功表演的关键么?于是，魔术时刻开始了。

　　首先是对集团最重要品牌――Gucci的整合和改造。Francois-Henri Pinault也向本刊记者坦承，这是他所经历的最有挑战性和最成功的故事。

　　1999年，作为关键参与者，他主持收购了当时风生水起、众人觊觎的Gucci公司42%的股份。在2004 年，经过几经波折，并购终于完成，Gucci完全归于旗下。他迅速调整或者准确的说是提升了品牌定位。在保持品牌悠久传承的底色上涂抹上更多鲜活的色彩，这迅速扩大了产品的消费人群，从商品设计到宣传广告，增加年轻、时尚、个性的新元素。

　　同时，他敏锐观察到奢侈品消费市场已经不再是欧美地区的“小圈子”游戏，信息扁平化和市场全球化让如日本、东南亚这样的富裕市场和中国、巴西这样的新兴市场更有潜力，他要变的魔术便是领先一步。于是，从香港到北京，从迪拜到里约热内卢，双“G”L㎡G㎡的门店占据了最高档的零售地段，由更多新品类组成的丰富的产品线打动了狂热的新富人群。

　　从2002年至2012年，Gucci品牌的收入从15.4亿欧元跃升至于36.4亿欧元。让现如今的Gucci品牌享有了更高端的市场定位和独家性，特别是在新兴市场赢得了更多见多识广、但对品牌有依赖认同感的高端客户的迷恋。

　　Gucci成为了Francois-Henri Pinault这位奢侈品行业“魔术师”的看家节目。不过，他的功力绝不限于此。正如时尚杂志《W》曾经的评价，Francois-Henri Pinault先生很喜欢收购不被人看好的小众品牌，之后使它成为流行产品。这是他的另一个魔力棒。

　　巴黎世家(Balenciaga)便作为其中的典型代表。2001 年，他决定收购巴黎世家时，它是一个在时尚圈内受到众人青睐和喜爱，但在大众中缺乏认知度的品牌，年营业额只有1200 万欧元。皮纳特利用集团的渠道、物流、供应链等优质资源，帮助Balenciaga增加产品的曝光度，让它频繁出现在时尚杂志上，邀请明星拍摄广告宣传大片。随后，Balenciaga入驻世界各地精品百货公司，开设自己的精品店。

　　接手4 年后，Balenciaga实现了盈利。在2002年至2011年间，它的销量增长了11倍。现在，它的品牌价值接近10 亿欧元。一个个魔术般案例的背后，是Francois-Henri Pinault对商业规律和规则的独家思考和严谨执行力。

　在他看来，让被收购品牌重生，首要的并不是在收购后如何做，而是在收购前如何挑选。他在专访中告诉《环球企业家》杂志，“我们进行收购的时候，要考虑三个主要的标准，无论是对奢侈品，还是其他的都是如此。首先是产品的高品质;第二是它的价位，价格的细分;第三是产品本身的时尚性。根据这三个标准来确保旗下的品牌不会自相厮杀和内部的竞争。”

　　收购与整合也不是一项单独任务。否则，集团的协同效应就是空言。比如他对Kering(开云)集团珠宝类品牌的组合，便反映了布局为先的谋划能力。

　　随着业务的不断拓展，这位魔术师又把点石成金的魔杖延伸到了“硬”奢侈品领域，延续了一贯积极求变的原则，把2012年的年终一击放在了中国：于2012年12月宣布收购香港麒麟珠宝公司(Qeelin)，这是开云集团收购的首个中国品牌乃至亚洲品牌。随后，又在今年4月宣布和RA.M㎡ S.p.A签订协议，收购国际珠宝界创意与个性代名词的意大利珠宝Pomellato集团的多数股权。皮诺对《环球企业家》称，这是“完美符合开云品牌战略”的一次收购。

　　“开云想加强在珠宝领域方面的投资，所以我们已关注这些珠宝品牌很久了。我们之前在珠宝品牌下有一个宝诗龙，这属于最高端的，属于三类市场的，但是我们还缺第一类和第二类价格的珠宝，而收购意大利的Pomellato珠宝品牌正好填补了这个空缺。在去年12月，我们收购了中国的“麒麟”。考虑到本身中国在手工珠宝制作方面强大的实力，以及强大的手工珠宝悠久的文化，这个品牌在中国的发展空间是比较大的。这三个珠宝品牌在产品、设计风格和价格方面没有任何的竞争，是互相补充的。”他详细解释了自己的组合之道。

　　可以说，Francois-Henri Pinault在指导开云集团在应对机遇和挑战的时候，首先特别注重多元化的品牌聚集，其次关注多层次的品牌构成以及适应瞬息万变的市场需求，同时注意协调设计师与品牌之间、品牌内部各品牌线之间以及集团内部各品牌之间的关系。

　　“我对于我们的品牌策略、管理理念和做生意的风格能够被这些企业理解和吸引感到非常自豪。我们的座右铭即是‘鼓励创造性’，我们的品牌鼓励主动性，刺激创造力，推动他们着眼更远的目标而不是已有的业绩中。 所有的Kering品牌有很强的潜在增长实力，Kering可提供理想的装备，来帮助旗下品牌，无论是在新兴国家或是成熟的国家来实现他们全球性的宏伟蓝图。”

　　Francois-Henri Pinault一直认为，实现奢侈品牌和运动生活方式品牌的“双轮驱动”的平衡至关重要，他倡导“要平衡公司业绩和品牌创新，它们各自是独立的，不会采取一刀切的方式来做事情。”

　　水到渠成的，高增长数字开始表现在集团的财务报表之上。在2013年一季度财报中，集团奢侈品销售15.23亿欧元，同比实增6.4%，但运动生活方式品牌销售同比下降了2.5%。而2012年集团销售额达97.36亿欧元，比前一年增长20.8%。净利润达10.48亿欧元，比前一年增长6.3%。在全球奢侈品销售有所下滑的趋势中依旧保持稳定。

　　如何实现3年前Francois-Henri Pinault设定的2020年集团收益增加到240亿欧元，其中60%的收入来自于奢侈品牌的目标，已经成为开云集团近两年深思熟虑的发展方向。

　　继续保持对全球新市场的投入和收获尤为关键。2012 年Gucci第一次选择了大陆明星作为一条产品线的代言，同时，不到30 岁的亚裔设计师Alexander Wang 入主巴黎世家。

　　公司2012年财报也印证着这种调整。在欧元区以外市场的销售额增长11.6%，欧元区以外市场占集团总销售额的比例从2011年的77.9%升至78.6%;该集团在新兴市场国家的销售额增长13.7%，这一地区占集团总销售额比例升至37.6%。目前，集团旗下品牌25%的销售在除日本以外的亚太地区实现。而今年1季度，公司在中国市场的销售保持了10%的增长，而欧洲只有3%。

　　Francois-Henri Pinault有信心让自己的“魔术”在更多新兴市场获得惊叹。他告诉本刊，过去几年亚太市场已确实成为开云集团奢侈品品牌和产业发展的驱动力，其中更以大中华区为首，所以开云高度致力于发展中国的奢侈品市场。“我们集团的策略是充分利用中国市场的增长继续扩张拓展业务，我们对中国很信任，同时也将长期投资于此。”